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26团队影响力，如何在测试工作中脱颖而出？
本讲我将继续与你分享本职之内，技术之外的经验和教训，今天我着重讲下如何在工作中脱颖而出，建立团队影响力。
当前绝大多数的互联网公司，都推崇"蘑菇理论"：
蘑菇长在树底下阴暗的角落，得不到阳光，也没有肥料，自生自灭。只有它自己悄悄长到足够高时，才能被人注意。但这个时候，它已经能自己接受阳光了。
也就是说，公司基本不会刻意培养你。因为劳务关系下，公司使用的是你能直接提供的成熟技能。而从青涩到成熟的这一过程，都需要你自己去成长，并在成长后能不断地结出"新"果实，以供公司使用，这样你才能与公司共同进步、收获。
那么如何才能做到，随着公司业务的发展，自己总能有"新"技能提供给公司呢？下面我结合从入职到离职的不同阶段，为你详细介绍，在每一个阶段，应该如何去自我成长。
第一阶段 融入团队 ------ "让自己有内味儿"
新人初入公司，要做的第一件事就是让自己快速融入团队。如何融入呢，有以下几个方向。
1. 得到 mentor 认可
一般情况下，对刚入职的员工，领导都会给你分配一个 mentor，由 TA 来带领你快速熟悉公司业务。这个时候，你要跟紧 TA，尽量做到 TA 说你听，TA 做你记，有以下三个方面是你需要重点向你的 mentor 弄清楚的。
- 团队业务情况
在 mentor 带你认识公司环境时，你要快速了解，你所属的 QA 团队（职能团队）在公司负责测试什么业务，这些业务是不是公司的主要业务，以及这些业务是哪个产品提出的，具体由哪些开发负责实现等问题。
- 测试任务的工作流程
在 mentor 向你分配测试任务时，记住询问我们的测试流程是什么？比如以后测试任务是测试直属领导分配？还是由项目经理指派？以及接到测试任务后，是先给出测试估时？还是先给测试用例？抑或是先召集人员进行需求评审？
在你执行测试发现问题时，报 Bug 前需不需要先与开发人员沟通？报 Bug 的格式是什么？开发人员修复后，测试人员应该如何获取验证通知? 分支代码又该如何拉取？
在以上过程中，如果 mentor 向你分享内部工具地址、用法、对接人时，一定要记录下来，下次不要再问，千万切忌一个问题重复问。通过以上方式，你的 mentor 大概率会认为你工作比较用心，学习接受能力强。
2. 让自己也有"内味儿"，与团队氛围一致
当你的 mentor 带你几天，最多一周后，你就会陆续接到测试任务了。这时你也会与团队其他测试人员产生交集，这个时候你要注意观察他们的工作风格，使自己趋同。
这时你就可以稍微"戒掉"以前公司的做事风格，先去观察团队成员如何做测试，如何与产品对接，如何与开发扯皮，并且模仿学习他们的风格。
我们知道，即使是同一个项目组下的不同测试团队，团队的做事风格也不尽相同，这也就是我们说的"味儿"，而团队的"味儿"是大家营造出来的。在入职初期，让自己有"内味儿"，与团队氛围一致，可以快速与大家打成一片，获得大家的认可和接纳。
3. 用好"免责券"
在你试用期，大家对你出错的容忍度是很高的，这个"免责券"一定要用好，一定要在"免责券"的有效期将所有基础问题问清楚，尤其是测试流程、测试工具、测试的代码库地址等基本信息。
针对技术问题的第一次提问，一定要打破砂锅问到底，既要问解决方法，还要问为什么是这个解决方法，这样在这段时间你也能博一个爱学的名声。倘若过了试用期还问这些，那就是给自己的转正"埋隐患"了。
第二阶段 寻找差异，在团队内找到自己的位置
当你开始独立接测试任务后，你就要分析并寻找自己在团队内的定位了。我们知道，团队成员最好都是"一专多能"型，这样团队才会随着业务发展自我演化。但大部分情况下，团队只需要你的那个"一专"。
举个例子来说，一个测试团队，一定有一名业务高手、一名测试开发高手，还有一名性能测试高手。当有相关的测试攻坚任务时，领导能想到的人，就是这么几个高手。
所以你需要观察团队各个成员的背景和各自负责的任务，去分析他们每个人的"一专"是什么。然后找到团队里相对薄弱的地方，在这个方面苦下功夫，这样你就有了自己的"一专"，帮助团队补齐短板，找到自己的位置。
举个例子来说，你测试开发学得不错，进入团队后，发现团队成员 A 的测试开发水平与你不相伯仲，这个时候你要么拼命下功夫，在测试开发能力上超越他，要么你就另辟蹊径。
我不建议你直接在 A 擅长的领域 PK。因为在他不会离职的情况下，你的崛起势必会引来不必要的竞争，你的领导处于爱护你们能力的目的，也会隔离这种竞争。而这时，最好的结果，便是你分得了原本属于他的那部分工作。
所以，我建议你另辟蹊径。假设，除了测试开发外你也没有别的优势了。这个时候，我建议你尝试通过业务去寻找测试开发的差异性。比如，虽然 A 测试开发水平很好，但是他之前主要的工作内容在 Web 端测试框架上，而移动端那边的框架一直没人开发，业务方也一直抱怨。
那你能不能有针对性地训练下你在移动端的测试开发水平，去接手移动端测试框架的开发工作？这样，A 的工作压力减轻了，你也收获了移动端测试开发专家的美誉，你的领导看到的是你来了后，迅速帮助团队开发了移动端测试框架。
而差异性无处不在，只要你在工作中能时刻从团队的需要出发，把自己训练成团队亟需的专才，你便能脱颖而出。
第三阶段 持续输出，跨团队展示自己
进入了第三阶段，你便是在团队中站稳了脚跟，可以承担更多的测试任务了。这时，你与外部团队的交流就越来越多了，而跨团队合作，除了要把分内事做好，最重要的就是对接、沉淀和复盘。
- 对接
对接最重要的是主动承担。
假设，你与另一个团队的成员合作测试两个微服务的联调，有许多关键细节需要有人弄清楚。比如两个微服务之间是谁依赖谁？接口是什么？等测试完成后，上线有没有顺序？这些细节内容，如果你事先搞清楚，并在测试时分享给对方，是不是会获得对方，甚至开发方的认可？
主动承担的同时，也是让自己变成一个"靠谱"的人，而"靠谱"是职场上最可贵的品质。
- 沉淀
沉淀过程也是凝练你的工作"精华"的过程。比如你对接后，下次这两个微服务改动还会有相应的测试，那么这些依赖关系，接口参数、返回值类型、上线顺序，你能不能将其沉淀下来形成文档呢？沉淀后又能不能持续维护呢？
沉淀之后的"精华"就会形成大家做事的标准，这时如果大家以后测试时都用你写的文档作为指导，你还需要担心自己是树底下的小蘑菇吗？
- 复盘
复盘是发现自己不足，补齐自己短板的最好学习方式。
比如你这次与团队 A 联调测试，出了线上问题，那你是不是要分析下，哪些地方没有考虑到？是测试用例覆盖不全的问题，还是业务不熟悉导致的？或是对方改了契约，而你没做回归测试？
通过复盘找出问题的根源，然后把教训及解决方案沉淀，它就会变成你的经验，以及团队的财富。
第四阶段 向上管理， 用业务结果证明自己
当你在团队内外获取较多关注后，你的技术能力和业务水平也会直线上升。相应地，领导找你的次数会越来越多，你承担的测试任务也会越来越重要，这个时候，你就需要开始学习向上管理了。
向上管理，看起来是管理领导对你的预期，实际上是通过刻意地把思维拔高，让自己和领导站在同一个维度看问题，从而最大化地发挥自己的价值。
1.向上管理的目标是什么？
那么我说的"同一个维度"指的是什么呢？下面我来介绍一下。向上管理主要为了在以下方面与领导达成一致。
- 与领导对齐各自的工作风格
前面我讲过领导力风格，不同的领导力风格，要求我们采用不同的工作方式。
比如，领导专业技能强，是全链路压测领域的权威。那我们面临全链路压测的任务，要虚心听领导的安排，在测试方案上，如果不能确认是否成熟，则尽量采用领导的建议，而不是自作主张另一套。
相应地，领导如果是表达型的，自己就多做，多出成果让领导去说；而如果领导是精确型的，那么在测试中，就要注意强调测试规范和测试流程。
与领导对齐工作风格，绝不是媚上，而是减少沟通成本，毕竟每个人都喜欢与自己做事风格统一，聊得来的人一起工作。
- 分享各自的工作期望
在工作中，你必须根据自己的实际能力，去完成领导分配的任务。千万不要让领导觉得你只擅长某一个方面，也不要让领导认为你无所不能。
第一种情况，你的路就会越走越窄，当这条窄路上的所有困难都解决完后，领导就会面临不知道该如何用你的尴尬。比如，我就遇见过技术过人的同事只做测试开发，不做业务测试，也不愿意了解业务。结果短短一年，等测试平台全部做好，技术问题不再是我们面临的首要问题时，他就黯然离职了。
第二种情况，你会背负太多的期望，迟早你会因为搞砸领导重视的大项目而遭到驱逐。
因为当你每一个任务都做得很好时，领导会觉得你无所不能，会尝试拉更多、更艰巨的任务给你。一旦你成长的速度慢于你接任务的速度，在大项目下，你因能力不济失败了，这种给领导造成的落差感可能不亚于背叛和欺骗。
向领导展示自己的真实实力，有助于成就领导知人善任的美名，这时自然你也会获益颇多。
2.如何做向上管理
那么，该如何做向上管理呢？ 我认为有以下原则。
- 真实汇报，建立信任
在工作中，要真实地汇报测试工作当前的情况，比如面临的问题、可能的风险，以及你自己的对策。我们都知道，在公司中信息一般是分级的，你领导掌握的信息肯定比你更加全面和深入。真实地汇报，利于领导帮助你做决策，也只有真实地汇报，你才能逐步获取领导的信任，在你需要资源时，领导才可能向你倾斜。
- 过程透明，接受监督
在工作中，要做到每天测试有进度，每周测试有总结。 这样一来，领导对你每天在做什么工作就会比较清楚，在分配任务时，就可以根据优先级和重要程度来分配。
另外，将项目进程透明化，诸如今天测试进度到哪里了？预计明天测试进度到哪里？这个 Bug 的修复时长超过 3 天的原因是什么？这些信息都能让项目过程变得一目了然，这样项目也就更可控。
- 业务导向，结果说话
作为测试工程师，判断测试做得好与坏的终极体现，就是生产环境有无 Bug。永远做到质量为先，以业务结果说话，这样你才能不断获取领导的支持。
我们都知道，为公司工作，其实就是为领导工作，那么只有保证领导成功，自己才有可能成功。所以，我们必须做向上管理，助力领导成功。
第五阶段 推心置腹，人走茶不凉
当你的能力大于领导能提供的边界时，你就会考虑跳槽，去开辟一个新天地了。在找好下家后，我建议你梳理下你在本公司的业务、技术沉淀，然后站好最后一天岗，把它们分享给与你交接的同事，正所谓，赠人玫瑰，留有余香。
这些知识和技能，你已经不再需要，传递给下一个人，让你沉淀下来的知识能继续为公司效力，这在某种意义上，你仍在公司发挥影响力。
总结
团队影响力，它是一个看不见，却能切实感受到的东西。通过构建建团队影响力，不仅可以让你在工作中脱颖而出，也可以培养你的各种技能。
当你有一天真正走上领导岗位，你会发现，那些你与不同类型员工打交道的经历，那些你与不同类型的领导合作的过往，那些你为了融入团队，为了寻找自己定位而做的努力，以及那些你持续输出带来的知识沉淀，都让你成为一个更好的自己。